FRASE DO DIA

"Imagine-se que país maravihoso seria o Brasil se metade da Esplanada devotasse à República 10% do amor que dedicam a Dilma!"                                          

                                                              Josias de Souza

OS SETE PECADOS DAS OBRAS PÚBLICAS

Boa parte das obras públicas no Brasil não avança, vítma de males arcaicos, como o superfaturamento, a fraude e a corrupção.

     Os pecados capitais foram criados no século VI pelo Papa Gregório Magno para explicar aos fiéis de maneira didática conceitos básicos sobre o certo e o errado. Foram chamados de capitais por serem considerados frutos das piores fraquezas humanas e merecedores de punições espirituais e materiais. Traduzidos para o terreno das obras públicas do Brasil de hoje, os sete vícios são fonte de prejuízos bilionários para os cofres públicos. Abaixo há uma lista dos males que esses vícios causam, segundo um levantamento do Tribunal de Contas da União.

AVAREZA

     Os fornecedores costumam ser mesquinhos, sempre com o próprio dinheiro, raramente com a verba pública.

INVEJA

     Quando a vitória alheia numa licitação incomoda, o perdedor não tem dúvida: trama contra o concorrente, tenha ou não razão para isso. Em 2010, o TCU recebeu 121 representações e 12 denúncias contra vencedores de licitações.

GULA

     Não falta apetite entre os prestadores de serviços na hora de fixar preços para obras públicas. Inchar o orçamento com a cobrança de valores acima do mercado é a irregularidade número 1.

PREGUIÇA

     O ritmo natural das obras de infraestrutura no Brasil é devagar quase parando: demoram, em média, oito anos. Se forem identificadas irregularidades, o cronograma pode ficar ainda mais comprometido.

LUXÙRIA

     As relações promiscuas entre funcionários públicos e representantes de empresas privadas rendem escândalos - e prejuízos.

SOBERBA

     A mania de grandeza cria projetos faraônicos a custos astronômicos.

IRA

     O andamento das obras também costuma ser prejudicado por brigas judiciais. Muitas são justas. Outras, porém, aproveitam-se da morosidade dos tribunais para atrasar as obras. Recorrem ao Judiciário concorrentes insatisfeitos com licitações, ONGs, ambientalistas e dono de terras descontentes com valores pagos em desapropiações.

Fonte: Anuário EXAME

CONTABILIDADE GERENCIAL: DIFERENTE DE CONTABILIDADE FINANCEIRA

Como fornecer boa informação de Contabilidade.

     Contabilidade financeira lida com a exposição e comunicação de informações econômicas sobre uma organização a interessados externos: acionistas, credores, governo, etc. Informações de contabilidade financeira comunicam aos interessados externos as consequências das decisões e melhorias dos processos feitas pelos administradores e empregados. A contabilidade financeira tende a ser guiada por normas ou regras, por princípios contábeis geralmente aceitos; tem uma exigência lega.

     Em contraste, a contabilidade gerencial lida com o fornecimento de informações econômicas aos interessados internos: operadores / trabalhadores, gerentes intermediários e executivos. As companhias têm uma grande discrição ao projetar seus sistemas de contabilidade gerencial. Esses sistemas devem ser projetados para fornecer informações que ajudam os empregados de uma empresa a tomar boas decisões sobre processos, produtos, clientes, etc. As informações vindas dos sistemas de contabilidade gerencial também devem ajudar os empregados a aprender como melhorar a qualidade, diminuir preços e aumentar a responsabilidade de suas operações às necessidades dos clientes.

     Desta breve descrição, pode parecer lógico que o processo contábil deve começar pela determinação das necessidades de informação para finalidades internas e, posteriormente, explicar o impacto econômico das decisões tomadas aos interessados externos.

ITÁLIA

Sem sinal de crise no topo da pirâmide.

     Ao apresentar a nova Ferrari 458 Spider no Salão do Automóvel de Frankfurt, em setembro, o presidente da montadora, Luca di Montezemolo, revelou que a marca caminha para um novo recorde de vendas em 2011. Até o final do ano, 7000 Ferrari serão entregues, 500 a mais do que em 2010, graças à grande demanda nos Estados Unidos, na China, em Hong Kong e em Taiwan. Segundo Di Montezemolo, a fila de espera é ainda maior, mas a produção será limitada para garantir o caráter de exclusividade da grife do cavalo rampante.

Fonte: EXAME

PROTECIONISMO

Marcha à ré.

     Em meados de setembro, o governo optou pelos velhos caminhos do aumento do imposto e do protecionismo à indústria para tentar brecar o crescimento da importação de automóveis - que alcançou 531.000 unidades, com avanço de 35% de janeiro a agosto comparativamente a 2010.  A medida tomada é uma elevação média de 30 pontos percentuais nas alíquotas do imposto sobre produtos industrializados de carros que utilizam menos de 65% de componentes nacionais ou do Mercosul e do México. Por exemplo, um carro importado com motor 2.0, a alíquota de IPI incidente passa de 25% para 55%, o que representa aumento de 120% no imposto cobrado.

     O governo alega que tomou a medida para preservar empregos nas fábricas instaladas no país. A decisão, no entanto, representa um reconhecimento de que os carros produzidos aqui não estão aptos para competir - principalmente com os asiáticos trazidos da China e da Coreia do Sul. Também significa uma marcha à ré na abertura comercial, que, há 20 anos, foi responsável pelo aumento do leque de opções, pela competição e pela redução de preços que beneficiou o consumidor brasileiro.

Benefícios da abertura

    No conjunto da economia brasileira, a queda dos impostos sobre produtos importados nos anos 90 resultou em:

1. Aumento da competição no mercado, rompendo com o domínio de oligopólios;
2. Ampliação da veriedade de produtos oferecidos ao consumidor;
3. Ampliação da oferta de componentes importados para a indústria;
4. Redução de preços, principalmente dos produtos com concorrentes importados;
5. Redução do custo do investimento em máquinas e equipamentos;
6. Elevação da produtividade graças à modernização das empresas.

Fonte: EXAME

É POSSÍVEL SUCESSÃO FAMILIAR SEM CONFLITO ENTRE HERDEIROS?

"É preciso compreender que a gestão de conflitos e de interesses distintos é um processo permanente."
                                                                                                                                Renato Bernhoeft

     Este é um problema marcante da administração de empresa no Brasil, o processo sucessório. Em função das características da formação do capital social da empresa brasileira, centralizada nas mãos de uma ou duas famílias. Este problema pode ser considerado um dos mais relevantes, quando se analisa a longevidade da empresa de capital nacional. E uma das razões desta preocupação, reside no fato de que a empresa entra em xeque, no momento em que seu fundador ou controlador venha a faltar.

     Nestas ocasiões surgem os maiores conflitos organizacionais, relacionados com o processo de sucessão no comando da organização, e como por consequência uma paralisia no processo decisório, em função da disputa do poder.

     Dois autores colaboram com opiniões distintas para o debate do processo sucessório no Brasil. De um lado, Luiz Kignel, que sugere que o tema sucessão familiar, não pode ser confundido com os verbos - planejar e transferir. Discutir o planejamento sucessório está longe de significar a transferência prematura de patrimônio aos herdeiros. Planejar significa organizar no presente as regras de sucessão que valerão no futuro. Para o autor, quando as regras são definidas de forma clara e coerente, é plenamente possível que o processo transcorra sem conflitos.

     Por outro lado, Renato Benhoeft discorre, uma das ilusões que muitos consultores e advogados tentam oferecer aos empresários é a de que existe um modelo ou uma receita para resolver a questão da sucessão sem encarar os conflitos e as diferenças naturais existentes na família e nos negócios. Holdings, testamentos elaborados sem consulta prévia aos herdeiros, divisões patrimoniais preparadas de forma unilateral, acordos impostos pela vontade exclusiva dos fundadores e outras tantas fórmulas sugeridas por profissionais, têm se mostrado insuficiente para evitar os conflitos. Bernhoef, afirma ainda, em muitos casos, o repertório convencional acaba por aprofundar as diferenças e instigar novas disputas.

     O processo de sucessão na empresa familiar, característica da empresa nacional, não pode ser encaminhada sem que haja, antes, um amplo debate na família sobre a forma como cada um se relaciona com os demais. Também é preciso considerar as diferentes versões que cada componente da família tem do negócio e quais são suas aspirações individuais. o que será herdado não é uma empresa ou patrimônio. O que os herdeiros receberão, de fato e de direito, é um empreendimento formado por sócios que não tiveram sequer a liberdade de se escolher.

      Para dar continuidade a uma empresa familiar é preciso compreender que a gestão de conflitos e de interesses é um processo permanente.  O que se pode fazer, para que se tenha uma empresa saudável, é ser capaz de encontrar formas de administrar as divergências de forma constante.

ESTÁ DIFÍCIL ATRAIR A CLASSE C

Por que grandes empresas brasileiras ainda encontram dificuldades para criar produtos e estratégias bem-sucedidas para o maior mercado consumidor do país.

     Desconstruir os mitos sobre a classe C se torna cada vez mais urgente à medida que esse público deixa de ser um nicho para se transformar no principal mercado consumidor de muitas empresas. No setor de eletroeletrônicos, por exemplo já representa metade das vendas. Para as companhias de aviação, a nova classe média já fornece 48% dos passageiros.  Hoje mais do que nunca, uma estratégia equivocada significa prejuízos milionários. Mas pior do que errar é ficar de fora desse mercado.

     Como decifrar o consumo emergente? Os erros mais comuns nas estratégias das empresa para vender e se comunicar com a classe C:

1. Produto - com orçamento restrito, que não permite decisões erradas, muitas vezes o consumidor emergente prefere pagar mais caro e levar para casa um produto com qualidade conhecida. Portanto, criar uma versão mais simples e barata de produtos tradicionais não garante sucesso;
2. Distribuição - as vendas diretas funcionam bem entre consumidores emergentes, já que a família e os vizinhos costumam influenciar as decisões de compra desse público. Mas, se eles não estão familiarizados com o produto e com a empresa, é difícil fazer com que a venda pelo canal dê certo.
3. Comunicação - Empresas com tradição entre os consumidores das classes A e B que agora tentam conquistar os emergentes não podem simplesmente acreditar na força da marca e usar as mesmas estratégias de comunicação para conquistar os novos clientes.

Fonte: EXAME