Renato Bernhoeft
Este é um problema marcante da administração de empresa no Brasil, o processo sucessório. Em função das características da formação do capital social da empresa brasileira, centralizada nas mãos de uma ou duas famílias. Este problema pode ser considerado um dos mais relevantes, quando se analisa a longevidade da empresa de capital nacional. E uma das razões desta preocupação, reside no fato de que a empresa entra em xeque, no momento em que seu fundador ou controlador venha a faltar.
Nestas ocasiões surgem os maiores conflitos organizacionais, relacionados com o processo de sucessão no comando da organização, e como por consequência uma paralisia no processo decisório, em função da disputa do poder.
Dois autores colaboram com opiniões distintas para o debate do processo sucessório no Brasil. De um lado, Luiz Kignel, que sugere que o tema sucessão familiar, não pode ser confundido com os verbos - planejar e transferir. Discutir o planejamento sucessório está longe de significar a transferência prematura de patrimônio aos herdeiros. Planejar significa organizar no presente as regras de sucessão que valerão no futuro. Para o autor, quando as regras são definidas de forma clara e coerente, é plenamente possível que o processo transcorra sem conflitos.
Por outro lado, Renato Benhoeft discorre, uma das ilusões que muitos consultores e advogados tentam oferecer aos empresários é a de que existe um modelo ou uma receita para resolver a questão da sucessão sem encarar os conflitos e as diferenças naturais existentes na família e nos negócios. Holdings, testamentos elaborados sem consulta prévia aos herdeiros, divisões patrimoniais preparadas de forma unilateral, acordos impostos pela vontade exclusiva dos fundadores e outras tantas fórmulas sugeridas por profissionais, têm se mostrado insuficiente para evitar os conflitos. Bernhoef, afirma ainda, em muitos casos, o repertório convencional acaba por aprofundar as diferenças e instigar novas disputas.
O processo de sucessão na empresa familiar, característica da empresa nacional, não pode ser encaminhada sem que haja, antes, um amplo debate na família sobre a forma como cada um se relaciona com os demais. Também é preciso considerar as diferentes versões que cada componente da família tem do negócio e quais são suas aspirações individuais. o que será herdado não é uma empresa ou patrimônio. O que os herdeiros receberão, de fato e de direito, é um empreendimento formado por sócios que não tiveram sequer a liberdade de se escolher.
Para dar continuidade a uma empresa familiar é preciso compreender que a gestão de conflitos e de interesses é um processo permanente. O que se pode fazer, para que se tenha uma empresa saudável, é ser capaz de encontrar formas de administrar as divergências de forma constante.
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