AÇÃO ESTRATÉGICA - DESCONCENTRAÇÃO

A concentração em fornecedores e clientes é um dos principais limitantes ao desenvolvimento das empresas, que gera ameaças e e acentua fraquezas.

Esta concentração pode gerar dependências, além de limitar o potencial de desenvolvimento, expondo a empresa a um alto grau de vulnerabilidade.  Parece óbvio que ter 40% do faturamento a um único cliente ou 60% das compras em um único fornecedor torna a empresa vulnerável.  Mas infelizmente, isso é o que se verifica frequentemente na prática.

Nos estágios iniciais da empresa, em função das pressões usuais de caixa e pela necessidade de estabilizar o faturamento, é muito comum encontrar pequenas empresas comprometidas com grandes pedidos de um só cliente, o que é bom enquanto dura.  O principal problema é que, em tempos de bom faturamento estabelece-se um círculo vicioso, em que a empresa, além de uma dependência progressiva, tende a se descuidar:

1. Do mercado;
2. Do desenvolvimento de outros clientes;
3. Do desenvolvimento de outros produtos;
4. Da introdução no mercado;
5. Do seu desenvolvimento.

A cada estágio evolutivo, a forma e os graus de concentração tem peso e impactos diferenciados no futuro da empresa.  Isso deve ser muito bem avaliado e monitorado, em face dos objetivos e metas, e contrabalançado por estratégias apropriadas de desconcentração.  Esse processo evita o círculo vicioso e reduz ou minimiza os riscos, eventualmente abrindo mão de ganhos de curto prazo.

GASTRONOMIA ALAVANCANDO A ECONOMIA

E viva o CEVICHE! A moda começou com o chef Gastón Acurio, o mais famoso chef peruano.

Acurio levou a alta culinária do Peru para países como Brasil, Espanha e EUA. Mas, em pouco tempo, os sabores frescos e marcantes dos pratos peruanos conquistaram o mundo.  Um estudo da Sociedade Peruana de Gastronomia estima que seus pratos movimentem atualmente no exterior 1,5 bilhão de dólares por ano.  Só nos EUA, o número de restaurantes para apreciar iguarias como o ceviche duplicou nos últimos anos.  E ainda há potencial para expansão: a culinária japonesa, por exemplo, fatura 150 bilhões de dólares no mundo.  E a gastronomia brasileira?

Fonte: Exame.

FRANQUIAS

Embora no Brasil seja relativamente recente, franquia, como forma conceitual de negócio, existe desde de 1850.

A Singer em 1850 franqueou o uso da marca aos comerciantes em conexão com a atividade. A General Motor, em 1898, introduziu o conceito de rede de distribuidores e, em 1899, a Coca-Cola concebeu a franquia da marca para o engarrafamento do produto.  A partir de 1950, o conceito passou a ter, nos EUA, um crescimento surpreendente com o clássico caso McDonalds.

No Brasil, o conceito foi introduzido a partir da década de 60 por franquiadores nacionais - Yázigi em 1960 e Boticário em 1979 - e ainda é bem recente como prática, embora o desenvolvimento do conceito seja perceptível.

A adoção do conceito como estratégia alternativa para o crescimento tem grande potencial para o empreendedor como opção de negócio e de alavancagem para a empresa, em termos de crescimento e expansão, embora, na maioria das vezes, aconteça por pressão e reação, não por um processo planejado e estruturado.

Entre as vantagens da estratégia de crescimento e expansão por franquias, destaca-se:

• Rapidez de expansão;
• Cobertura de mercado ampliada potencialmente;
• Motivação do franquiado;
• Concentração em questões estratégicas;

As desvantagens:

• Menor controle sobre as vendas;
• Menor controle e contato com o mercado;
• Conflito de gestão com os franquiados.

Existem muitas razões que podem determinar o sucesso de uma estratégia de crescimento por franquias, o que está intimamente relacionado a todos os pontos observados, desde a concepção do negócio.

MÃE!

Homenagem a Minha Mãe!

Uma simples mulher existe que,
pela imensidão do seu amor,
tem um pouco de Deus,
e pela constância de sua dedicação
tem um pouco de anjo;
que sendo moça, pensa como uma anciã
e sendo velha,
age com todas as forças da juventude;
quando ignorante,
melhor que qualquer sábio
desvenda os segredos da natureza,
e, quando sábia,
assume a simplicidade das crianças.

Um beijo a todas as Mães!

O PLANEJAMENTO E O SEU PARADOXO

De acordo com Ackoff, planejamento é a definição de um futuro almejado e dos meios e alternativas de alcançá-lo.

Frequentemente, a pequena e média empresa - PME's, em função das próprias circunstâncias e características, o tempo que se dedica ao planejamento é muito pequeno, em função do envolvimento do empreendedor com a totalidade dos assuntos da empresa. Essencialmente nos estágios iniciais, as atividades se resumem a soluções de crises diárias ou pela conjuntura ou pela própria origem do empreendedor.

O paradoxo reside neste ponto: com condições adversas, escassez de recursos, concentração nas rotinas e a preocupação com a sobrevivência no curto prazo, em suma, com pouca margem para erros, o empreendedor não acha tempo ou não tem o hábito de planejar. Dentre as razões para não planejar, as incertezas, o sentir-se ao sabor do mercado, sem controle dos acontecimentos, e a variabilidade do ambiente fazem com que a insegurança seja acentuada, contribuindo para o entendimento da suposta inutilidade do planejamento.

Quando há algum planejamento, a característica básica é a informalidade e a subjetividade, quando não desenvolvido apenas para a solução de dificuldades momentâneas.  Isso não é planejamento.

Deve então a PME's fazer planos? Em que grau de formalidade? É impossível planejar? Ao imaginar uma empresa sem planejamento, encontra-se um empreendimento sem direção, sem rumo e, o pior, sem saber o que espera atingir; assim, as chances de sucesso são reduzidas.  Como então se encontram as PME's que sem planejamento formal são bem sucedidas, enquanto há outras que com o planejamento sucumbem?  Estaria a fronteira entre o sucesso e o fracasso vinculada ao grau de formalidade do planejamento?

PARCERIAS

Além de controverso, este termo é muito difundido nas empresas, mas na prática...

Quando duas ou mais empresas buscam uma nova relação ou visam repassar e remodelar suas relações convencionais, é o que denomina-se de parcerias.  Neste caso, pode ser considerado como verdadeiro se esta busca levar a um modelo de relações onde as duas partes ganham, são estáveis e duradouras, com o abandono de posições egoístas e a adoção de uma postura sistêmica e compartilhada.

Em regra geral, o que caracteriza uma parceria, é:

• Integração de decisão;
• Equilibrío e harmonia no planejamento das ações;
• Estabilidades;
• Confiança e respeito recíproco;
• Partilha equitativa de quaisquer custos e benefícios;
• Apoio mútuo;
• Intercâmbio.

Parceria é um processo que vai muito além da mera transação comercial, sendo integrativo e mútuo, além dos interesses comuns; se a relação não se compatibiliza com o descrito, é muito pouco provável que de fato exista, senão como modismo ou discurso.

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO MUDA A SUA MANEIRA DE COMPETIR

A utilização da Tecnologia da Informação é a forma mais ágil de encurtar as distâncias entre cliente.

A utilização da Tecnologia da Informação é a forma mais ágil de encurtar as distâncias entre cliente. Além da redução de custos, outras vantagens competitivas são asseguradas com a flexibilidade no atendimento. Elevando as vendas em função do valor atribuído pelo cliente. Entretanto, deve ser observado um esforço da organização no desenvolvimento deste sistema de informação.

Em muitos casos, a nova tecnologia trouxe uma oportunidade para empresa repensar sua estratégia. É claro que estas oportunidades variam muito de uma empresa para outra, assim como a intensidade e as regras de competição variam muito de setor. Da mesma forma outras variáveis de produto determinam as aplicações tecnológicas em sistema de informação futuros. Em função destas variáveis o impacto da computação é risco que deve levar a uma decisão bem clara e bem planejada sobre o tema.

Para avaliar o impacto definitivo da tecnologia da informação, as empresas têm que abordar cinco questões, em caso afirmativo, em uma ou mais, a tecnologia da informação representa um recurso estratégico que exige atenção. São elas:

1. A tecnologia de sistemas de informação pode erguer barreiras à entrada? Um distribuidor foi capaz de abrir um novo canal eletrônico a seus clientes, a tal ponto que, impeça outros fornecedores entrarem neste mercado;

2. A tecnologia de sistemas de informação pode impedir a troca de fornecedores? Será que existem maneiras de encorajar os clientes a contarem, cada vez mais, com o suporte eletrônico do fornecedor, incorporando-o às suas operações, de forma que uma dependência operacional maior e uma inércia humana normal façam com seja indesejável mudar de fornecedor?;

3. A tecnologia pode alterar a base de competição? Uma boa maneira de caracterizar estratégias competitivas é o uso da analise de Michael E. Porter. Ele discute três tipos de estratégia, tendo, cada uma delas, diferentes regras básicas. Em alguns setores dominados por competição baseada em custos, a tecnologia da informação permitiu um desenvolvimento de características de produto tão diferentes que fazem com que a base de competição se altere;

4. Os sistemas de informação podem alterar o equilíbrio de poder nas relações com os fornecedores? O desenvolvimento de sistemas interorganizacionais, por exemplo, just-in-time, o CAD;

5. A tecnologia de sistemas de informação pode gerar novos produtos? A customização dos produtos para atender a necessidades específicas do cliente, pode ser um item fundamental a ser agregado como vantagem competitiva.

O grande desafio para a obtenção destas vantagens está repousado num amplo gerenciamento dos sistemas de informação, um diálogo com o usuário, e ainda, imaginação. Um fator complicador, neste processo é pelo fato de que muitos produtos dos sistemas de informação são estratégicos, embora os benefícios potenciais sejam muitos subjetivos e de difícil verificação.

Um novo ponto de vista deve ser abordado pelas questões aqui levantadas, que requerem que as gerências alterem sua maneira de agir. A direção-executiva tem que insistir que os produtos finais do planejamento de sistemas de informação comuniquem, com clareza, o verdadeiro impacto competitivo das despesas envolvidas. Os gerentes devem tomar medidas apropriadas para assegurar a confidencialidade dos planos e da filosofia estratégica dos sistemas de informação.

Avaliar o orçamento de sistema de informação como um percentual de algo, como vendas, a fim de comparar o desempenho de diferentes empresas. O sistema de informação interorganizacionais tem ocultado efeitos colaterais, ou seja, repercussões em outras partes dos negócios. Os gerentes não devem ignorá-los.

Os gerentes não devem ser demasiadamente orientados para a eficiência na alocação de recursos de sistema de informação. Eles têm que encorajar a criatividade em pesquisa e desenvolvimento durante esse período de descontinuidade tecnológica.